1. 统计分析：通过收集样本数据并应用统计学原理，描述数据的分布、计算平均值和标准差等统计量，进行假设检验和相关分析，以及建立预测模型。
2. 模型建立和模拟：利用数学模型和仿真技术来模拟项目进展和决策结果。通过建立合适的模型，并可以评估不同决策方案的效果，优化资源分配，提高项目管理效率和效果。
3. 成本效益分析：一种用于评估项目收益和成本的方法，以确定项目是否值得进行。通过将项目目标的成本和收益进行经济计量分析，可以提供对项目进行决策的客观依据。
4. 问卷调查：通过编制问卷并选择合适的受访者，收集他们对特定问题的观点和意见。问卷调查可以通过在线平台、纸质问卷或电话访问等方式进行。通过分析问卷调查结果，可以量化受访者的意见，快速收集大量数据，并进行统计分析和比较。
5. 实证研究：通过收集和分析实际数据来验证项目管理理论和假设。这种方法可以通过实地观察、实验室研究、案例分析、统计分析等多种方式进行。
6. 层次分析法：一种多准则决策方法，用于解决复杂决策问题。它通过将决策问题分解为层次结构，然后对每个层次中的元素进行两两比较，以确定每个元素的相对重要性。
7. 决策树法：风险型决策方法之一，通过树状图表示决策方案的各种状态及其概率和报酬值，从而选择出最优决策方案。
这些方法在项目管理、财务管理、人力资源管理、市场营销等多个管理领域都有广泛的应用。通过这些定量方法，管理者可以更好地理解复杂的问题，提高决策的质量和效率。
管理的定量方法-哪些学派强调用定量方法解决管理问题？
管理科学学派
定量分析研究管理问题的管理学派
管理科学学派是第二次世界大战时兴起的，将数学引入管理领域，运用科学的计量方法来研究和解决管理问题，使管理问题的研究由定性分析发展为定量分析的管理学派。该学派正式成立于1939年由英国曼切斯特大学教授布莱克特领导的运筹学小组，代表人物有埃尔伍德·斯潘赛·伯法，霍勒斯卡·文森，希尔。
管理的定量方法-管理定量的方法？
定量管理思想的核心是运筹学、统计学和电子计算机用于管理产决策和提高组织效率。通过将科学的知识和方法用于研究复杂的管理问题，可以帮助组织确定正确的目标和合理的行动方案。因此，有不少人就直接将数学方法在管理中的应用称作是“管理科学”。但这种定量管理思想只是管理学的一部分，并不代表作为整门科学的“管理（科）学”。换句话说，定量管理思想与其说是在探求管理的科学，不好说是努力把科学应用于管理，正是在这一意义上，我们这里就称之为定量管理思想。
管理的定量方法-名词解释：定量管理法
绩效定量管理法是在过去技术工作大量的数据积累的基础上，采用专家模糊评价和标准实测专家评定、双向协商确定等方法进行确定和逐步改进的。
绩效定量管理法主要考核以下内容：
1、工作业绩
工作业绩考核是指对每个员工在本职工作中完成任务所取得的成绩、成果进行测评的过程。这个评价过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，还要通过评价结果指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展的目的。
业绩考核主要从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标以及工作效率指标。
绩效定量管理法通过技术工作量化标准和工作岗位分配，以及对工作质量、工作效果的综合评价，通过二次分配平衡，实现对工作业绩的综合考核。
2、工作能力
工作能力考核是对具体工作所需要的基本能力以及经验性能力进行测评的过程。它包括和工作相关的常识和专业知识；工作所需要的技术、技能和技巧；工作中表现出来的理解力、判断力、创造力等经验性能力；特殊工作所要求的体力。
同业绩相比，能力是内在的，不容易衡量和比较，因此，能力有时并不能通过直接的能力测试来考核，而是需要通过人们的感知察觉来作出判断。
绩效定量管理法通过长期工作量化考核和工作效果、工作质量的综合评定，借助专家模糊评价，进行工作岗位的确认和变动，从岗位的差别和任务的分配体现能力的确认，同时鼓励技术人员主动承担责任，培养、提升技术人员的能力。
3、工作态度
工作态度考核是指对工作热情和工作积极性方面所进行的考评。现实中，工作态度往往影响着员工的工作业绩和能力。通过对态度的评价，可以鼓励员工发挥工作热情、提高工作积极性，从而达到提高绩效的目的。
绩效定量管理法对态度的考核，基于一定的程序和多角度调查反馈对技术人员的态度进行考核、指导、沟通的多角度管理。
4、潜力
潜力的发挥主要受四个方面的影响：相应的工作机会、合理的工作设计和分配、正确的上级指导或命令、必要的开发。通过潜力评价，可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。
绩效定量管理法采用了三类评价方法：相对评价法、绝对评价法和描述法。
1、相对评价法
1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
3）强制比例法
强制比例法是指将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
2、绝对评价法
1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
3）等级评估法
等级评估法将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
3、描述法
1）全视角考核法
全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
绩效指标的制定以企业战略为出发点，与组织结构相适应，全面反映工作的关键环节，并在部门和岗位可以控制的范围内。一般来说，绩效指标有三大类型：
一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力等；
二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如超前创新、积极主动、团队合作；
三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、任务质量、任务价值等。
绩效定量管理法注重对定量的业绩考核指标的执行，同时对一些不好定量的工作考核程序和方法进行了完善，使定性指标定量化，定量指标标准化。比如对技术人员的态度评价，用定量指标不好执行，可用定性指标的量化方法。
